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未來汽車開發者 |鄭剛:不做單項冠軍,要做全能冠軍

放大字體  縮小字體 發布日期:2016-12-28  瀏覽次數:234
近兩年來,北汽新能源頻頻現于各大媒體頭條:不斷刷新的銷量記錄、衛·藍先鋒等創新營銷活動、全球布局的研發中心落地、ARCFOX新品牌發布……這個天子腳下的企業,已是中國新能源汽車領域領跑者。

這其中少不了北汽新能源總經理鄭剛的辛勤付出。上任三年之際回首,談及他自己,他保持著慣有的謙遜:“我愿意成為一個變革者,但是我還不敢說我就是。”他表示要學習任正非等老企業家,做好職業經理人。談及北汽新能源,他仍然志存高遠:“到2020年,北汽新能源要保持中國第一,進入全球前三。”

北汽新能源總經理鄭剛接受《致變革者》專訪

從專注發展新能源汽車,到引入互聯網思維,再到做服務、做平臺,鄭剛堅持以變革者角度帶領北汽新能源,可以說引領行業風氣之先。在他眼里,變革本是企業家精神的一部分:“變革者的核心就是創新,就是顛覆,就是去除過去一切舊有的、不好的東西,然后用自己智慧和資源,去帶來全新的東西。從這點來講,我覺得企業家精神更大程度地體現在變革者的精神上。” 12月初,鄭剛接受第一電動網《致變革者》專題片專訪。他提醒人們不要只看北汽新能源的表面:“市場變革、營銷模式變革這些只是冰山浮出海面的1/7,要想真正在未來跟得上全球越來越激烈的競爭環境的需要,我們必須要把自己培養成一個全能冠軍,而不是某一個單項冠軍……”在各層面都要做到效率最高、品質為高、管理成本最低。”

北汽新能源轉型期被推上舞臺

鄭剛在大多數場合的亮相都保持著較正式的著裝,身材勻稱筆挺。他個頭也高,往往是現場最高的那個。談吐時他一字一句,條理分明,絕少有冗詞,無時不在傳達著一種嚴謹的精神氣。這樣一位不怒自威的國企高層領導,有著打破條框和世俗印象的魄力。在鄭剛的執掌下,北汽新能源作為一家純國有組建的混合所有制企業,本身已看不出國企體制文化帶來的羈絆,反而在新能源汽車這樣的新事物上,研發、推廣、模式創新等方面樣樣沖在最前線。

鄭剛在第七屆全球新能源汽車大會(GNEV7)開幕論壇上發表主題演講

“我到北汽集團工作16年了,進入汽車行業16年。”鄭剛回顧道,曾經有一個人才測評機構給北汽集團的企業高管做人才能力傾向測試,他的測試結果是“自我驅動型”。這種性格的最大特點是自我建立目標,并堅定去實行。“自我驅動這種性格使得我在變革這件事上,有著更強的意愿。”

鄭剛曾任北汽福田公關總監、北汽集團公共關系與行政事務總監等職位。2014年,國內空氣質量問題日益突出,加快發展新能源汽車業迫在眉睫。作為北京本土汽車大品牌,北京市政府對于北汽新能源公司重視程度可見一般,迫切希望其能建立一個全新的團隊。而由于此前在集團的亮眼表現,鄭剛被推選上“舞臺”。接手之際,北汽新能源正面臨從示范運營到“市場化啟動階段”的轉型重任。

“北汽新能源市場發展,可分為兩大歷史階段。”鄭剛指出,第一階段是從2009年底到2013年底,屬于產品開發和示范運行階段。整整三年時間,北汽開發了兩款產品。同時在政府以及一些大客戶市場,投放了1000臺左右的電動汽車做示范運營。第二階段是從2014年初至今。在這個階段,北汽新能源第一次走入家庭市場,第一次面向全國私人市場進行銷售。同時,也開始大面積地鋪設渠道、推廣品牌,并且完善充電等售后服務體系。至此,北汽新能源市場開始進入高速增長階段。

2014年,鄭剛上任首年北汽新能源實現了產銷5000多臺純電動車;2015年,銷售突破了2萬臺;2016年截至11月底,已經達到將近4萬臺,年底預計5萬臺左右。“增長速度應該說已經遠遠超過了傳統汽車行業的增速”。鄭剛表示。

產業成功需好的產品、品牌、管理

業績驕人,北汽新能源并不滿足。2016年初,鄭剛指出,到2020年,北汽集團要實現新能源汽車年產銷65萬輛、北汽新能源50萬輛、保持國內第一、進入全球前三的行業地位。

北汽ARCFOX-7

目標制定完畢,接下來就是執行。隨著新能源汽車市場持續火熱,越來越多的企業加入進來,其挑戰自然也是非常大。在鄭剛看來,三股力量將成為中國新能源汽車舞臺的主角。第一股力量是中國的自主品牌,現在已經成為中國新能源汽車市場的主導者;第二股力量是陸陸續續趕來的新進入者,包括互聯網企業、高科技公司,甚至一些零部件企業;第三股力量顯然就是傳統跨國公司。

“這三股力量未來在中國市場上的比拼,現在暫時還難以判斷誰一定會贏。但是我們覺得任何產業成功原因都是相似的,那就是必須要有好的產品、好的品牌、好的管理。”鄭剛指出,面對未來的競爭,北汽新能源公司決心把這三方面都做好,努力成為一名“三好學生”,從而真正能夠在長期競爭中處于第一集團軍和第一梯隊。

實際上,北汽在自主品牌研發上屬于后來者,其技術積累、核心能力和高端人才并不豐富。鄭剛表示,為實現目標,北汽新能源一方面積極加大自身研發投入,培養人才;另一方面,更加重視整合社會資源,將全球新能源汽車的技術與人才全部拉入新平臺,為其所用。

“目前,北汽新能源在海外五國七地建立了研發中心,集聚海外人才和研發資源,來解決技術短板。同時,在北京還與多家科研院所和高校結成聯合研發中心”。鄭剛如是說。

能力競爭型階段要練好內功

看似一帆風順,其實北汽新能源在市場推廣初期也經歷了痛苦的探索階段。作為邊界模糊、需要生態化發展的新興產業,用戶對新能源汽車行業的認知和接受程度與傳統車完全不同。剛開始北汽新能源按照傳統銷售方式賣車,根本毫無業績可言。

此時沉淀自己、潛心研究是關鍵。經過長達6個月的數據分析、市場調研和探索,鄭剛及團隊發現,新能源汽車看似是一輛車,其實更需要向制造與服務業轉型,要用全新的方式進行推廣。即針對用戶的痛點,結合著產品使用和推廣環境,將自身能力與用戶需求重新做組合、搭配。

北汽EC180

在此理論下,北汽新能源進行了一系列模式變革或者創新。不僅賣車,還為車主建充電樁,打造充電服務平臺“充電吧”;不僅賣個人,還賣出租公司、出行公司,還專門推出換電版本車型;不僅造車賣車,還做運營商,成立北京出行、北京綠行等公司;不僅潛心研發,還整合全球研發資源,甚至眾創造車;不僅經營北汽新能源品牌,還新創ARCFOX這樣的新能源專屬品牌……

如今,越來越多的車企運用了北汽新能源的推廣模式。新能源汽車行業本身是一個巨大的蛋糕,鄭剛希望更多的人參與進來,更多的企業能夠創造出更好的商業模式、更好的產品、更好的用戶體驗,使從業者有更多的市場機會。“下一步,整個新能源產業的變革絕不能僅僅停留在市場變革、營銷模式變革這些淺層次的東西上。”

鄭剛對當下中國新能源汽車發展有這樣的歸納:“新能源汽車已經開始從以政策導向、補貼導向為主的機會型成長階段,開始轉化向核心技術、核心能力和優勢品牌為導向的能力競爭階段。在這個階段,每一個企業最根本是要練好內功,抓好產品,提高管理,才能最終取得未來競爭的勝利”。

基于此,北汽新能源已經在進行企業組織設計、業務流程等領域重新變革。鄭剛認為:“要想真正在未來跟得上全球這個高烈度的競爭環境需要,必須要把自己培養成全能冠軍,而不是某個單項冠軍。越是激烈的市場競爭,出人頭地的一定都是全能選手。這需要在各層面做到效率最高、品質為高、管理成本最低。”

 
 
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